Статьиcегодня статей - 280

Как вычислять правильные решения без затрат времени и сил

Дата публикации: 14.05.2012

Проблема

           

В современной экономической ситуации большое количество неожиданностей, преподносят руководителю не только своенравные поступки сотрудников, но и происки конкурентов, и «инновации» властей, а в последние годы и глобальные кризисы.

 

Но интеллектуальные возможности человека развиваются слабо. Особенно это касается управленческих компетенций в части выработки правильных решений. Как показывает опыт автора с 2005 года вузовские курсы типа «Разработка управленческих решений» такие компетенции не дают.

 

В западных бизнес-школах используется метод кейсов, но весьма неэффективно. Кейсы, как правило, большие по объему и требуют затрат времени на изучение. А методика выработки правильных решений отсутствует. Считается, что обсуждения проблемной ситуации уже достаточно, чтобы учащийся приобрел опыт поиска решений.

 

Опыт работы автора тьютором Школы бизнеса Открытого Университета Великобритании с 1994 по 1998 год показал: в обучении руководителей российских организаций кейсы западного типа малоэффективны.

 

Можно сформулировать проблему: необходимость в правильных решениях возрастает во всех сферах деятельности, а  возможности человека и системы подготовки кадров остаются прежними. Требуется «upgrade» выработки решений во всех сферах человеческой деятельности – переход к более прогрессивным технологиям выработки, принятия и контроля правильности решений.

 

Необходимость повышения эффективности решений осознается уже в высших органах власти.

 

Президент Франции Николя Саркози инициировал создание Комиссии по измерению экономической эффективности и социального прогресса под руководством Нобелевских лауреатов Джозефа Стиглица и Амартии Сена.

 

Глава Счетной палаты РФ Сергей Степашин определил  «оценку эффективности деятельности органов исполнительной власти» как важнейшее направление работы его учреждения.

 

В Послании Президента Чувашской республики на 2011 год было сказано:

 

«в сложных экономических условиях важно принимать своевременные, грамотные и эффективные управленческие решения».

 

Таким образом, можно утверждать, что потребность в правильных решениях, гарантирующих эффективное использование ресурсов, уже сформирована. Остается найти возможности для ее удовлетворения.

 

Решение проблемы

 

Успешное использование с 1946 года Технологии Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ) специалистами Международной Ассоциации ТРИЗ в России и за рубежом убеждает: можно не только искать решения методом проб и ошибок, но и «вычислять» их, примерно так, как уже более 400 лет решаются квадратные уравнения по формулам Кардано.      

 

Разработанный автором Алгоритм позволяет найти «правильное решение» и оценить его правильность по определенным критериям с меньшими затратами времени и сил.

 

Алгоритм включает в себя 7 шагов:

  1. Описание ситуации как первый шаг к ее анализу.
  2. Выделение «действующих лиц» (субъектов и объектов)
  3. Выявление связей, отношений между «действующими лицами»
  4. Формулирование проблемы
  5. Определение причины проблемы
  6. Постановка цели и задач на устранение причины (собственно решение)
  7. Проверка решения на правильность по критериям.

 

Отличительной особенностью алгоритма является введение на шаге 3 графических обозначений, позволяющих классифицировать связи (отношения) действующих лиц как:

-       полезные;

-       слабые (недостаточные);

-       вредные;

-       необходимые, но отсутствующие.

Таким образом, в практику выработки управленческих решений введена графика, аналогично тому, как это сделано в инженерной и научной деятельности. Графические модели позволяют «разбирать» сложные ситуации на более простые и более точно определять причины возникающих проблем, а также ставить цели на их устранение.

 

Испытание алгоритма

 

В процессе обучения студентов специальности «менеджмент организации» было установлено, что использование алгоритма и системы усложняющихся кейсов позволяет  быстрее находить правильные решения – и, что немаловажно, - проверять их по критериям:

- экономичности (на соответствие законам ведения хозяйства);

- экологичности (на соответствие законам Природы);

- этичности (на соответствие законам человечных отношений).

 

Таким образом, студенты получают возможность не только «творить, выдумывать, пробовать» методом проб и ошибок, но и вырабатывать решение по правилам и оценивать его по критериям разумной деятельности. Дальнейшее развитие их навыка выработки решений зависит только от интенсивности применения алгоритма и критериев оценки решения.

 

Анализ результатов показал, что устойчивый навык вырабатывается у 20% студентов уже после 4-5 решенных кейсов.

 

Продолжение работы

 

На следующем этапе необходимо провести испытание алгоритма в полевых условиях, в реальной практике действующих управленцев и специалистов. Для этого необходимо сотрудничество с руководителями организаций, осознающими необходимость Правильных Решений для процветания организации и стремящимися внедрять передовые технологии в практику.

 

Возможные формы сотрудничества с организациями:

- совместная формализация ситуаций сотрудников и руководителей (формирование мини-кейса) и применение Алгоритма для поиска правильного решения (примеры мини-кейсов даны в Приложении);

- обучение  руководителей использованию Алгоритма через тренинг «Правильные решения в управлении».

 

Ожидаемые результаты

 

Можно ожидать, что широкое внедрение технологии производства Правильных Решений в деятельность организаций и общества будет способствовать решению многих проблем, как глобальных, так и локальных.

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

 

Примеры мини-кейсов

 

Приводятся три «хороших» мини-кейса. Хороший кейс имеет следующие признаки:

  1. небольшой по объему (печатный текст около половины формата А4);
  2. содержит достаточно информации для получения решения, либо часть информации может быть получена в процессе анализа ситуации;
  3. описание выполнено без большого количества специальных и редко используемых терминов, либо они поясняются;
  4. в описании текста указано нежелательное явление прямо либо оно может быть обнаружено в процессе анализа;
  5. из описания понятно, кто именно заинтересован в получении решения.

Профессиональное содержание ситуации практически не имеет значения, поскольку большинство нештатных ситуаций возникает «на стыке» специальностей.

 

 

1. Кейс «Скалывание льда в порту»

 

Осенью в порту часто бывают штормы. Вода заливает причальную стенку, замерзает. И причал покрывается толстым слоем льда. При этом становится невозможной швартовка корабля к стенке.

 

Администрация порта пробовала посылать на скалывание льда рабочих. Но это кончилось печально – рабочие травмируются, а один рабочий едва не погиб. Тогда решили изготовить машину для скалывания льда. Она оказалась малоэффективной.

 

Перед начальником порта снова возник вопрос – что делать?

 

Комментарий

 

Ситуация интересна тем, что демонстрирует два «неправильных решения». Для каждого характерно -  затраты понесены, а результата нет. Причем затраты растут, а продвижения к решению нет. Данная ситуация относится к «нештатным ситуациям»: надо что-то делать, но «опыт» и «здравый смысл» ничего не могут подсказать.

Возникшую проблему трудно отнести к какой-либо специальности. Понятно, что заниматься ей поручили главному инженеру порта. Но его не учили бороться с последствиями штормов.

 

Ситуация реальная и решение, предложенное Мастером ТРИЗ Г.И.Ивановым реализовано. Затраты были «копеечные».

 

Использование кейса в практике обучения показало, что без подготовки правильное решение здесь найти невозможно. По народной классификации это «нерешаемая проблема».

 

2. Кейс "Устойчивое падение доходов"   

 

Компания «Обмен» существует на рынке оказания посреднических услуг при сделках с недвижимостью с 1995 года. С момента основания компании происходило развитие филиальной сети и увеличение числа сотрудников.

 

В настоящее время филиальная сеть департамента вторичного жилья насчитывает 28 отделений по всему городу и занимает около 25% рынка по объемам совершенных сделок. Каждое из отделений представляет собой практически отдельную компанию, со своими административными, техническими и производственными подразделениями.

С сентября 2008 года по всем отделениям департамента наблюдается снижение прибыли. Пик падения доходов пришел на декабрь 2008 года и до настоящего времени положительная динамика не наблюдается.

 

Администрация компании провела анализ и выявила, что происходит снижение количества вновь заключенных договоров на обслуживание и увеличение количества расторжений по вновь заключенным договорам по всем отделениям.

 

Встал вопрос: что делать?

 

Комментарий

 

Грамотный анализ ситуации должен, прежде всего, ответить на вопрос: что и в какой момент не было сделано своевременно Администрацией, что привело к проблемной ситуации.

 

Ситуация может быть отнесена к нештатным, поскольку ранее Администрация с подобным не сталкивалась и не имеет «опыта» решения подобных проблем.

            

3. Кейс компании Norbit "Модернизация отдела продаж"

 

Вы возглавили отдел продаж компании, которая уже давно работает на рынке и имеет сформированный отдел продаж, в котором есть три сотрудника. Один из них работает с 70% клиентов компании, второй – с 20%, а третий – с 10%. Результаты продаж выше всего у второго сотрудника (50% от общего объема), а хуже всего у третьего (10%). При этом у первого сотрудника больше всего новых клиентов (70% всех новых клиентов в компанию привлекает именно он), в то время как третий вообще не работает с новыми клиентами.

 

Для руководства компании очевидно, что данный коллектив продавцов мог бы добиваться более высоких результатов, и оно поставило данную задачу перед Вами с условием, что Вы не будете резко менять сложившиеся правила работы, перераспределять клиентов между продавцами и переквалифицировать продавцов по этапам продажи – сейчас они все занимаются работой с клиентом от первого звонка до отгрузки продукции.

 

Требуется ответить на следующие вопросы:
• Какие возможности улучшения видите Вы в данной ситуации?
• Установление каких нормативов помогло бы в перспективе улучшить результаты работы каждого продавца и отдела продаж в целом?

 

Комментарий

Поставленные вопросы задают поиск решения в определенном направлении. Но правильное решение может быть найдено в совершенно другом месте. Определить его можно  только после полного анализа ситуации по Алгоритму «Семь шагов»

 

4. Кейс «Борьба с дымом в цехе»

 

На производстве возникла проблема. Даже и не проблема, а небольшая неприятность.

 

Кранов­щица отказалась работать, потому, что в цехе нечем дышать. Кабина крана находится наверху и туда поднимается весь дым, идущий от закалочных ванн. Начальник цеха успокоил женщину, а затем долго анализировал ситуацию. Уже не раз рабочие цеха жаловались на чрезмерную загазованность воздуха.

Недавно в цех поступил заказ на закалку в масле партии круп­ногабаритных деталей, а специальный учас­ток для этой операции не был готов. Приходилось вести термозакалку прямо в цехе. Мостовой кран брал раскаленную в печи деталь и опускал ее в ванну с маслом. При погружении детали соприкасающееся с ней масло вспыхивало, и густой едкий дым заполнял цех. А когда деталь полностью погружалась в масло, горение прекращалось, лишь небольшой дымок испарения подни­мался над его поверхностью.

 

Способ закалки изменить было нельзя — он предписан технологией обработки.

 

Вентиляция цеха не справлялась с повышенной загазованностью. Испробовали самое простое решение - увеличили мощность, но новые вентиляционные трубы перегородили весь цех, создавая такой сквозняк, что многие рабочие простужались.

 

Пришлось отказаться от этого решения.

 

Затем решили установить над ванной крышку, которая захлопывалась бы за опускающейся деталью. Но, согласно правилам безопасности, крановщик должен всегда видеть груз, с которым он работает, а крышка мешала. Поэтому и от этого решения пришлось отказаться.

 

Был   объявлен   заводской   конкурс. Первое место заняло решение, по которому предлагалось резко увеличить скорость опускания раскаленной детали в   масло.   Механики срочно  изменили   привод   крана так,   чтобы  деталь опускалась за 2  секунды, а не за 10.

 

За два дня кран переделали. Провели испытания. Деталь опускалась быстро и шлепалась в ванну, поднимая большие волны, которые выплескивались за борта. Пришлось нарастить высоту бортов ванны. Тогда возникла масса неудобств у рабочих, которые зацепляли и отцепляли закаливаемую деталь.

Также выяснилось, что тормозная система крана не выдерживает новых нагрузок, и при очередном опускании детали пробили днище ванны. Весь цех залило маслом.

На следующий день ме­ханики поставили более мощные тормоза, которые мгновенно останавливали груз. Но при этом возникли динамические нагрузки при резком торможении. Стала прогибаться несущая балка крана. Цех встал.

 

Главный инженер созвал экстренное совещание, чтобы найти выход из сложившейся аварийной ситуации. Совет решил: немедленно усилить балку мостового крана дополнительной фермой жесткости.

 

Решили - сделали. Через два дня обнаружилось, что балка крана выдерживает на­грузки и не прогибается, зато в опорах рельсов, по которым двигался кран, появились трещины... Это уже грозило аварией всего здания цеха.

 

Ситуация складывалась безвыходная…

 

Комментарий

 

В кейсе описана реальная практика решения проблем на предприятии. Выдумать такое невозможно. Сильная сторона кейса в том, что описана последовательность неправильных решений, усугубляющих ситуацию. Вместо того, чтобы решить проблему там, где она возникла - в ванне для закалки деталей,- ее вывели на уровень цеха.

Добавить в блокнот

(Голосов: 0, Рейтинг: 0)


Добавить комментарий:

Комментарии: